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世界领先的公司正在培养新的商业文化
来源: | 作者:Bizinsight | 发布时间: 2020-12-08 | 1300 次浏览 | 分享到:

一起做数据艺术家


本文由Tableau赞助,最初发表在《经济学人》上。


总理宣布英国在唐宁街(Downing Street)进行全国封锁时,一个灯泡在伦敦另一侧公寓楼的大厅熄灭。对于建筑经理来说,原本很简单的任务突然变成了一个大问题。


建筑管理巨头仲量联行(JLL)的策略师已经预见到了这一点。在宣布这一消息之前的几天里,他们开始提取人力资源数据,并将其与清单清单结合起来,以查看可能会中断管理人员服务的地方,而无需供应物资为其建筑物提供维护。总理宣布宣布后的24小时内,仲量联行的策略师们正在引导经理们制定一项计划,以共享资源并确保其工作能够继续进行。


在过去的三年中,仲量联行全球商业智能和技术总监Paul Chapman一直致力于在公司中发展数据文化。


“我们的设施管理员可以自己查看数据,从向他们显示空调设备的旧程度以及何时应更换到每平方英尺每座设施的成本。” 


公司各个级别的员工都可以通过仪表板访问此数据,从而帮助他们确定出现问题的根本原因并弄清楚如何应对。


“我们的设施经理可以自己查看数据,从向他们显示空调设备的老旧程度和何时应更换到每平方英尺的设施成本是多少。”


甚至在锁定之前,结果都是显着的。在数据分析方面的投资获得了4,000万美元的回报,这使该公司能够简化合规成本,减少管理费用并通过新的举措产生更多的收入。


但是,随着全球和不同行业的企业希望建立自己的数据文化,仲量联行是更广泛迁移的一部分。为了实现他们的目标,每个人都必须应对三个特定挑战。


令人怀疑的种子:推动公司范围内的运动



许多企业仍然认为数据是商业情报部门的唯一保留,而这种情况对他们来说是遥不可及的。这种观点可能会严重损害公司的业绩和品牌。


根据领先的分析平台Tableau最近进行的一项调查,英国一半的知识工作者都不想为一家没有显示出使用数据来进行决策的迹象的企业工作,而是倾向于那些为他们提供机会的公司处理数据并发展他们的技能。


为了发展壮大,数据文化需要扎根。企业领导者需要确保使用数据来告知公司各个级别的员工决策。做到这一点的一种好方法是聚焦那些热衷于使用数据来解决角色挑战的个人。仲量联行全球总监西蒙·博蒙特(Simon Beaumont)解释说:“我们公司的每个级别都有一个“数据冠军”。“当您进入我们的组织时,您会发现不仅仅是数据分析支持者是我们的分析师。我们有一个称为“正偏差”的概念,该概念旨在鼓励人们以积极的方式使用数据。然后,这些人将积极推动同辈,要求他们也这样做。”


收获您所种:弥补技能差距



一旦员工参与进来,公司就需要投资为他们提供正确的培训和计划,以培养数据文化。制定有效的培训计划需要采取战略性的平衡措施:使其变得过于基础,从而失去动力;使其变得太难了,您就有可能疏远您的数据知识较少的员工并加剧技能差距。


对员工的数据熟练度进行调查是一个有用的起点,并且可以帮助强调您致力于发展公司范围内数据文化的承诺。调查数据还可以帮助您确定不同团队使用数据的方式。有些可能更适合收集数据,而另一些可能需要与同事交流见解的技能。


“培训不仅与技术技能有关,还与您如何考虑数据并围绕数据发展叙述有关。”


查普曼先生解释说:“培训不仅涉及技术技能。“这也与您如何看待数据并围绕数据发展叙述有关。” 仲量联行自己的数据熟练度调查显示,最擅长处理数字的员工并非总是最擅长将数据分析转化为相关见解。“与能够创建漂亮的表相比,这是非常不同的技能。”


培训本身可以采取多种形式。小型的交互式小组培训可以有效地教会员工如何更好地了解他们每天使用的特定数据。可以使用更大,更正式的培训课程来设计通用指南,以确保每个人都知道哪些数据是私有的,哪些数据是公开的,以及如何处理它们。


保持增长:维持整体变革


强大的数据文化永远是不完整的。全面部署后,它将继续增长,促使人们超越当前的角色,并确定改善公司流程的新方法。


Beaumont先生说:“如果您要使业务用户具备数据素养和数据文化的能力,就不希望他们从封闭的角度看待数据。” “这意味着他们不应该查看数据来给他们答案。他们应该将其视为提出问题和进行对话的机会。因此,除了我们在使用仪表板方面给予他们的技术技能外,我们还尝试挑战他们对数据的理解。他们可能会看一下仪表板并选择一个数字,然后说“我符合97%的标准”。但是实际上,我们希望他们说的是,“那3%呢?我需要问什么才能真正了解该数字代表什么?'”


这种观念转变使员工能够认识到周围的信息,这些信息是变革的动力,使他们有信心挑战正统的业务并开发新的工作方式。


但是,即使每个员工都拥有制定数据驱动决策的工具,真正的数据文化也需要不断维护。只有当数据成为推动业务发展的动力时,您才能停下来闻一闻鲜花,然后再恢复工作。